Le Management à l’ère post-Covid

Contexte

À l’ère de la pandémie mondiale de la COVID-19, le monde professionnel a pris un nouveau tournant avec l’apparition d’une organisation de travail transformée dans le monde entier. Des termes tels que : télétravail, flex office, réunions virtuelles, visio… ont ainsi fait leur apparition dans notre langage professionnel au quotidien. Tout comme le fordisme et le taylorisme au XXe siècle, le monde du travail hybride et digitalisé s’est imposé à notre ère post-moderne. La crise de la COVID-19 a donc eu un réel impact sur notre manière de travailler et a permis un changement radical, particulièrement en matière de transformation digitale grâce à des logiciels métiers.

Dans ce contexte, tous les salariés et managers sont bouleversés par la transformation organisationnelle, et s’interrogent. Le nouveau mode de management est confronté au précédent, dit “linéaire”. Et il y a une remise en question qui nous permet d’observer les limites du management traditionnel, évoquées par de nombreux experts du management.

Ce dernier est basé sur les rendements pour produire un bien ou service, et ne prend pas en compte les aspects sociaux (communauté, bien-être au travail…). Il est donc judicieux à l’ère actuelle – post-moderne – de remettre les besoins humains (considération, reconnaissance, autonomie…) au centre des préoccupations, ce qui semble possible grâce à ce nouveau management « de proximité ».

Les impacts sur le management et l’organisation

Transformation de la structure de l’entreprise

On observe aujourd’hui une transformation numérique complète des processus de l’entreprise.

Tout d’abord, les entreprises d’aujourd’hui se sont digitalisées progressivement au cours des dix dernières années. Cela implique une gestion du capital humain à distance grâce aux outils digitaux RH.
Puis, avec la crise sanitaire, les entreprises ont été confrontées à une situation inédite, qui les a amenées à optimiser et à réorganiser leur méthode de travail, et notamment de gestion des ressources humaines à travers un SIRH ayant une couverture fonctionnelle complète.
Ainsi, l’urgence de la situation a permis une optimisation de leurs outils actuels, associée à une exploration de nouvelles solutions du marché.

Par ailleurs, la digitalisation des relations professionnelles entraîne de nouvelles formes organisationnelles qui sont définies comme étant “agiles”. Elles suggèrent un mode hybride, qui correspond à une union des mondes physiques et numériques pour repenser le temps, les espaces de travail, les pratiques et politiques managériales.

En conséquence :

• Il y a plus d’autonomie des salariés (transformation de l’organisation pyramidale en une mosaïque d’équipes autoorganisées, avec un management horizontal et participatif). De ce fait, les équipes doivent être dirigées à distance, et il est impératif de mettre en place un suivi des collaborateurs au moyen de plateformes digitales ;
• Les horaires sont aménagés et deviennent flexibles. Cependant, il reste important de les comptabiliser afin d’en dégager des indicateurs de performance et coûts associés (notamment à travers un module de gestion des temps et activités) ;
• Le télétravail s’est largement popularisé, et même automatisé grâce à l’intégration de plannings incluant un nombre de jours de télétravail par semaine.

Transformation du mode de travail

Le télétravail constitue le changement majeur du management résultant de la crise sanitaire de la COVID 19. Dans le contexte actuel post-crise sanitaire, il s’inscrit dans un mode « hybride » car il n’est pas opposé au mode de travail traditionnel, mais constitue plutôt un nouveau mode organisationnel mêlant présentiel et distanciel.

Il existait déjà, car il a été développé il y a plusieurs années grâce aux évolutions techniques. Celles-ci ont abouti à la mise en place d’équipements informatiques, outils collaboratifs et plateformes numériques toujours plus performants, permettant notamment la gestion des entretiens annuels et professionnels, ainsi que la formation des salariés de manière totalement dématérialisée.

Cependant, cette pratique organisationnelle hybride n’était pas popularisée au sein des entreprises avant la crise sanitaire, et elle pose toujours débat aujourd’hui bien qu’elle soit largement adoptée en période post-covid.
Les avis sont mitigés car il n’y a pas de vérité absolue concernant le caractère positif ou négatif du télétravail. En effet, il comporte des avantages comme des inconvénients, et les perceptions des salariés divergent en fonction de préférences personnelles.

D’une manière générale, ce mode organisationnel modifie l’autonomie, les interactions sociales, la qualité de vie au travail (QVT), l’engagement, le contrôle, la sécurité des données, les compétences et les performances perçues par les collaborateurs. Grâce aux SIRH, la direction des ressources humaines peut mettre en place des sondages permettant de mesurer la satisfaction des collaborateurs, et si nécessaire de mener des actions correctrices afin de fidéliser sa richesse humaine en pleine guerre des talents.

Transformation du Management

Du côté des managers, la crise sanitaire invite à une profonde réflexion sur la transformation de leur propre management au service du lien social. En effet, un monde changeant nécessite une évolution des pratiques, et le management dit « linéaire » s’avère incompatible dans le contexte post crise sanitaire. Une prise de risque est donc aujourd’hui nécessaire, associée au concept du management « essai-erreur ».

À l’origine du style de management des individus, on retrouve leurs convictions fondamentales et leur état d’esprit : ceux-ci sont guidés par leurs valeurs, qui leur permettent de prioriser et définir leur stratégie. C’est pour cela qu’il est recommandable qu’ils réinventent leur réalité dans le contexte post-Covid 19. En effet, certaines croyances peuvent être « self-limiting », comme le fait de ne croire qu’en l’efficacité du travail en présentiel. Cela est lié au fait qu’une croyance implique une notion d’absolu contraire à l’évolution de la réalité de la transformation actuelle des organisations.

Ainsi, nous sommes aujourd’hui invités à repenser l’identité des managers, en basculant vers un “care management” incluant la gestion du social, et avec une culture d’entreprise basée sur la confiance et l’auto-management.
Cela rejoint le fait que pour s’épanouir au travail, un collaborateur a besoin de se projeter dans sa carrière et au sein de son organisation, au risque de vouloir en changer. Grâce à des fonctionnalités avancées des logiciels SIRH, il peut avoir accès à des espaces personnels avec des informations lui permettant de statuer sur ses compétences et se projeter sur une promotion ou une mobilité interne.

Sources :

Frimousse, S., & Peretti, J.-M. (2021). Les croyances managériales dans le cadre de l’organisation hybride. Question(s) de Management, n° 37(7), 105–136. : https://doi.org/10.3917/qdm.217.0105

Mathieu, P., Habib, N., Soulie, J., & Fiessinger, C. (2020). Les perceptions du télétravail chez Michelin : quels enseignements dans le contexte de la pandémie ? RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, n° 40, vol(3), 79–96. : https://doi.org/10.3917/rimhe.040.0079